Transformationspfade-Hub - Systemische Veränderungsprozesse gestalten, 06.05.24

In diesem Hub stellt der Verbund LATERNE aus der BMBF-Förderlinie "Transformationspfade für nachhaltige Hochschulen" die Methode der experimentellen Organisationsentwicklung an einem Fallbeispiel aus der Universität Siegen vor.

Transformationspfade-Hub - Systemische Veränderungsprozesse gestalten, 06.05.24
Datum
Mo 06 Mai 2024 14:00 Uhr
Schwerpunkte
Transformation Prozesse Organisationsentwicklung
Bezug Wiki-Themen
Nachhaltigkeit

Agenda und Informationen

Veränderungsprozesse finden nicht nur nach außen statt, sondern müssen auch von den Mitarbeitenden in Organisationen verinnerlicht werden. Um den Perspektivwechsel zu schaffen ist es hilfreich eine systemische Betrachtungsweise miteinzubeziehen. Ein kraftvolles Werkzeug dafür sind Experimente, in denen Veränderungen temporär erprobt werden, um die Nachhaltigkeits-Transformation in großen Organisationen zu initiieren. Nachhaltigkeitsbeauftragte und andere Change-Maker:innen verfügen in der Regel über begrenzte Ressourcen und wenig formale Macht. Die bestehenden Möglichkeiten werden im Hub vom Verbundprojekt LATERNE durch die Methode der experimentellen Organisationsentwicklung an einem Fallbeispiel aus der Universität Siegen vorgestellt. Gemeinsam werden die eigenen Veränderungsprozesse aus einer neuen systemischen Perspektive erkundet.

Kontakt: Niklas Heiland, heiland@prozessbegleitung.de, www.prozessbegleitung.de

Impuls

Der Impuls wurde aufgezeichnet (Link zum Video). Die Folien können durch Klick auf die Titelfolie heruntergeladen werden.

Diskussion und Austausch

27 Teilnehmende, unter anderem aus den Projekten Sunrise Lab, Wandel!4, KlimaPlanReal, LATERNE und traNHSform haben zu den Fragen "Was spricht dich an, was wirft Fragen auf?" diskutiert:

• Iterationen - sind im Konzept vorgesehen, damit nachjustiert werden kann, systemische Schleife wird beständig gemacht, auch im Vorprozess
• Welche Raumkonzepte, in welchem Maßstab? - Co-Working, Pool-Räume, Funktionsräume, und weitere. Aber: kein technisches Raumproblem, sondern eher ein soziales: Veränderungsprozess stößt auf Widerstände. Erfolg durch sozialen Prozess, in dem Menschen mitgenommen wurden
• Hypothesen - sind wichtig, um mit Zweifeln umzugehen. Häufig lösen sich diese in der praktischen Umsetzung auf - Hypothesen geben Hinweis darauf, was als nächstes bearbeitet werden sollte
• Wie geht es weiter nach Experiment, standardisierte Lösungen, Folgeexperimente? Wie wird es in der Organisation weitergetragen? - Mobile-Effekt: im kleinen wird etwas bewegt und dann zieht es weitere Kreise (Einladungen zu Sitzungen, Lösungen vorstellen etc.), dann eine Ebene höher heben, weiter ansetzen an Rahmenbedingungen
• Wie kommt man vom Experiment zur Lösung? - systemisch betrachtet gibt es keine Implementierung von Lösungen in sozialen Systemen, daher immer weiter experimentieren (zumindest pro forma als Experiment aufsetzen, um Prozess offenzuhalten), aber auch: wenn Organisationen einmal die Erfahrung gemacht haben, ist der Aufwand nicht mehr so hoch, die Haltung der Organisation ist relevant (in fortgeschrittener Phase)
• Gibt es eine kritische Menge für einen Experimentierraum? - Empfehlung 7-20 Personen (Workshopgröße), auch mit größeren Einheiten wäre es möglich mithilfe von Repräsentationsmodellen; abhängig von Ebene (Teamebene oder strategische Ebene)
• Bei hoher Personalfluktuation müsste der Prozess immer wieder wiederholt werden? Welche Anreizsysteme führen dazu, dass Lösungen aus Experimentalräumen eine Dauerhaftigkeit bekommen? Muss immer eine Lernerfahrung eingepreist werden? - angestoßen werden soll organisationales Lernen, so dass eine Organisation versteht, dass Experimente voranbringen
• In welcher Fakultät wurde experimentiert? Übertragbarkeit auch abhängig von Fakultäten? - Ansatz für alle Gruppen passend, Modus wird in der Gruppe gefunden

Stimmungsbild unter den Teilnehmenden zur Anwendung der Methode:

• Offenheit des Experiments, ins Tun kommen, Experimente dezentral umsetzen, dezentrales Potenzial nutzen, Legitimierung
• eigene Erfahrung: zögerliches Vorgehen, Pilotierung bringt immer wieder neue Aspekte hervor - auf Suche nach positiven Erfahrungen und Menschen zum Austausch
• Qualifizierung für Inhouse; ggf. auch als Idee des Reallabors in der eigenen Institution im Rahmen von Forschungsprojekten. Dann müsste das Budget dafür ggf. direkt in den Projektantrag aufgenommen werden
• Wie vorgehen in Systemen, in denen es nicht einfach ist, abzugrenzen? - Grenzen schaffen gemeinsame kommunikative Grundlage, daher ist es wichtig Grenzen zu ziehen, die leicht verständlich und handhabbar sind, um nicht in Nebenschauplätzen zu versinken
• normative Vorgabe kombinieren mit sozialen Komponenten/Wünschen. Z. B. dass ein:e Nachhaltigkeitsexpert:in einen Prozess begleitet
• Zielvorgaben: von oben nicht "so soll es laufen", sondern den Prozess ermöglichen und Ziel aufzeigen
• für Beziehungen und Nöte des Gegenübers zu interessieren, aber gleichzeitig den Fokus behalten

Literaturempfehlungen

• Roswita Königswieser, Martin Hillebrand: Einführung in die Systemische Organisationsberatung https://www.carl-auer.de/einfuhrung-in-die-systemische-organisationsberatung
• Kozica/Schaller: Experimentelle Organisationsentwicklung. Perspektiven eines zukunftsfähigen Ansatzes, OrganisationsEntwicklung Nr. 4, 2021 https://zoe-online.org/reflexion/editorial-ausgabe-4-21/
• Thomas Bruhn, Jessica Böhme: Mehr sein, weniger brauchen https://www.beltz.de/sachbuch_ratgeber/produkte/details/45242-mehr-sein-weniger-brauchen.html
• VERSUS Magazin für kritische Organisationspraxis: Von oben entschieden – von unten zerredet? https://versus-online-magazine.com/de/artikel/hierarchie-diskussionsgrundlage/
• C. Otto Scharmer: Essentials der Theorie U https://www.carl-auer.de/essentials-der-theorie-u