HOCH-N:Nachhaltige Beschäftigungsverhältnisse
Nachhaltige Beschäftigungsverhältnisse
Die Inhalte des hier dargelegten Themenfeldes richten sich an personalverantwortliche aller Leitungsebenen, insbesondere der Lehrstühle, Fakultäten oder Fachbereiche, aber auch der hochschulweiten Personalverwal-tung sowie entsprechender Stabstellen und Beauftragter (z.B. Diversity oder Gleichstellung).
Relevanz
In Zeiten wachsender Konkurrenz um gut ausgebildete Beschäftigte kann die Wahl eines Hochschulstandortes entscheidend von guten Beschäftigungsverhältnissen abhängen. So besteht eine wichtige Aufgabe darin, die Attraktivität wissenschaftlicher Beschäftigungsverhält-nisse an den Bedürfnissen und Lebenswelten wissenschaftlicher Beschäftigter auszurichten. Dies umfasst Maßnahmen, die sowohl auf eine generelle Attraktivitätssteigerung des Arbeitgebers Hochschule abzielen sowie auch spezielle Fördermaßnahmen, etwa zur Stärkung familienfreundlicher Beschäftigungsverhältnisse.
Ziele
Mögliche Zieldimensionen, die in Verbindung mit attraktiven Beschäftigungsverhältnissen stehen, umfassen folgende Aspekte:
- Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Wertschätzung auf Seiten der Arbeitnehmer
- Höhere Leistungsbereitschaft, Produktivität und Arbeitsmoral
- Höhere Identifikation und Loyalität (mit der Organisation & der Beschäftigung) / geringere Fluktuation
- Verbesserung der Work-Life Balance & Reputation (Verantwortungsvoller Arbeitgeber)
- Stressreduktion & Burnout-Prävention
- sinkende Wahrscheinlichkeit von psychischen Problemen (Depression; Angstzustände) bei Beschäftigten
- Verringerung von (absoluten) Abwesenheitszeiten (infolge von Krankheit, Jobwechsel oder Arbeitsunfällen)
Hemmnisse und Treiber
Diese Bedingungen für ein Gelingen können im Kontext attraktiver Beschäftigungsverhältnisse erfolgskritisch wirken:
| bürokratische Verwaltungsprozesse | strategische Verankerung & Verankerung in der Organisationskultur, -Politik und/oder Normen |
|---|---|
| geringe Unterstützung auf Arbeitgeberseite: Mangelndes Ver-ständnis, Misstrauen oder Unwissenheit | Unterstützung für Beschäftigte durch Führungskräfte |
| Wechselkosten für die Einführung/Umstellung; Keine Fördermittel | Kommunikation und Vorbildfunktion durch Leitungsebene (Rektorat, Dekanat) |
| keine Verankerung in der Organisationskultur | Freiwilligkeit der Maßnahmen |
| Maßnahmen als bloßes Marketinginstrument | Fort- & Weiterbildungsangebote für interessierte Beschäftigte |
| mangelnde Kommunikation: Bereitstellung alleine ist nicht ausreichend | interne Vernetzung mit Organisationseinheiten und externen Partnern |
| unflexible Arbeitsbelastung und –Zeiten (z. B. tenure track) | |
| verpflichtende Teilnahme an Maßnahmen |
Maßnahmen und Implementierung
Es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die die Arbeitnehmerzufriedenheit des wissenschaftlichen Personals beeinflussen. Die folgenden Handlungsempfehlungen können für eine Umsetzung hilfreiche Hinweise liefern. Die Darstellung unterscheidet in strategische (Leitungsebene) und operative (Handlungsebene) Maß-nahmen, wobei das Hauptaugenmerk auf operativen Vorhaben liegt, welche unmittelbar an Fakultäten oder Lehrstühlen umgesetzt werden können und keiner Freigabe durch übergeordneter Leitungsebenen bedürfen (Die Befristung von Arbeitsverträgen bleibt in dieser Betrachtung außen vor). Im Folgenden wird exemplarisch ausgeführt, welche Herausforderungen auftreten und wie diese überwunden werden können, um positive Rahmenbedingungen für eine wissenschaftliche Beschäftigung zu erzielen.Hemmnisse für die Arbeitszufriedenheit auf Ebene des wissenschaftlichen Personals (einschl. Promovierende und Habilitierende) gestalten sich dabei vielschichtig.
| Hemmnis | Strategischer Handlungsansatz | Operativer Handlungsansatz | Bezug zu |
|---|---|---|---|
| Unklare Aufgabenverteilung in der Organisationseinheit |
|
|
Governance, Kommunikation |
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